‘가지치기가 아닌 뿌리 가꾸기로 더 큰 열매를 고객과 나누겠다.’
지난 40년간 철도 투자규모는 도로의 20%. 철도 인프라 투자가 턱없이 부족한 상황이었다.
더구나 철도산업 구조개혁과 함께 공기업으로 출발한 철도공사의 경영환경도 허약하기 만하다.
특히 국가 인프라 사업인 고속철도에 투입된 공사비 18조 4천억 원 중 철도공사에 떠 넘겨진 사실상 10조원의 부채는
지금도 공사의 생존을 위협하고 있다.
이런 현실에서 공사는 공익성을 유지하면서도 이윤창출을 통해 경영정상화를 이뤄내야 하는 힘겨운 과제를 안고 있다.
“근본을 바꾸지 않고는 생존이 불가능하다.”
이철 사장의 주장이다. 그는 조직 추스르기를 시작으로 뿌리를 바로 세우기 위한 혁신을 시작했다.
CEO 이철의 뿌리경영
21세기 성장산업인 철도가 중병을 앓아 왔다. 철도인프라는 투자부족으로 허약했고 경영환경은 취약했다.
철도공사는 자산규모로 보면 재계 16위의 거대기업이지만 기업답게 성장할 토대가 마련되지 않은 채 공기업으로 출발했다.
이철 사장은 최근 "철도공사를 기업다운 기업으로 자리매김하기 위해 조직, 전략, 비전을 뿌리부터 재정립하는
'뿌리 경영론'을 실천해 나가겠다"고 강조했다. 이 사장은 뿌리경영을 본격 추진해 생각만이 아닌 행동으로 혁신의
뿌리를 더욱 튼튼하게 내린다는 비전을 제시한 것이다. 취임 당시 그는 철도공사를 ‘뒤틀리고 허약한 뿌리를 가진
나무’라고 진단했다.
‘철도공사의 뿌리는 현장에 있다’고 단언한 이 사장은 17개 지사를 방문하는 뿌리투어를 통해 현장직원들과 함께
릴레이 뿌리토론을 진행하고 있다. 또한 코레일 혁신학교에 뿌리경영강좌를 열어 전 직원의 참여를 이끌어 내고 있다.
“본사 조직.인사 혁신에 이어 지난 7월 1일부터 기존 5개 지역본부와 100개 현업기관을 17개 지사로 통합해 기업체제의
기틀을 마련했다”는 이 사장은 “지금부터는 지사체계가 확고히 뿌리내리는데 역량을 집중하겠다”고 말했다.
또한 그는 “지사체제의 목표는 고객서비스와 수익증대”라며 “지사장에게 권한을 주되 그 책임을 지게 해서 성과를
극대화하겠다”고 강조했다.
지난 40년간 도로 중심의 교통정책으로 철도인프라 투자가 턱없이 부족했고 100년 넘게 유지된 관료체계는 새로운
기업환경에 맞지 않았다. 게다가 세계에서 유례가 없는 과도한 건설부채와 선로사용료를 떠안고 출발했다.
이 사장은 "회사가 어렵게 된 것은 직원들의 잘못이거나 방만한 경영을 한 것이라기보다 구조적인 문제 때문"이라고
지적했다.
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(왼쪽사진)이철 한국철도공사 사장은 지난 7월 "월급을 1원만 받겠다"고 선언했다. 자기절제를 먼저 하겠다는 의미다.
(오른쪽사진)남북철도 열차 시험운행을 앞두고 경기도 파주 도라산역에서 열린 철도사전점검에서 한국철도공사
이철사장(가운데)과 관계자들이 철로검사를 하고 있다. 사진 김현태 기자
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그는 임시방편으로 가지치기나 모양내기만 해서는 철도가 앓고 있는 중병을 치료할 수 없다고 판단했다.
눈에 보이지 않는 뿌리부터 바로 잡아야 나무가 정상적으로 자랄 수 있다는 주장이다.
뿌리경영은 공기업으로 전환한 철도공사가 기업다운 기업으로 자리매김하기 위해 조직, 전략, 비전을 뿌리부터
재정립하고 과감하게 실천하는 경영혁신 방법론이다.
이 사장은 뿌리경영의 핵심키워드로 Invisible Innovation(근본을 꿰뚫는 혁신), 동참형 혁신운동, 한국철도 자부심
만들기, 고객이 쉴 수 있는 울창한 나무 만들기 등 4가지를 제시했다.
‘Invisible Innovation’은 보이지 않는 근본을 정확히 짚어내 뿌리부터 제대로 변화시키겠다는 경영이념이며,
‘동참형 혁신운동’은 3만여 임직원들 모두가 혁신의 주체이자 수혜자가 되자는 의식운동이다.
‘한국철도 자부심 만들기’는 그동안 변두리에 머물렀던 한국철도의 위상을 글로벌 수준까지 끌어올리는 것은
물론 철도인 스스로 자긍심을 되찾자는 것이며, ‘고객이 쉴 수 있는 울창한 나무 만들기’는 고객의 행복을 위해
무한한 헌신을 아끼지 않겠다는 의지의 표현이다.
그는 “지난 1년은 땅을 고르고 뼈대를 세우면서 과거의 뒤틀리고 허약한 철도의 뿌리를 바로 잡는 시기였다”고 말했다.
이 사장은 철도라는 나무를 제대로 살리기 위해 뿌리를 바로세우는 노력이 필요하다고 판단해 뼈를 깎는 혁신을 추진해 왔다.
이처럼 뿌리경영론은 이 사장이 1년간 추진한 혁신의 방향과 내용을 종합해 한 단계 업그레이드시킨 경영론이다.
이 사장은 “뿌리경영은 국가의 동맥이자 21세기 미래 성장산업의 중심이 될 철도의 새로운 길을 만들고 철도인의
실크로드를 개척하기 위한 경영전략이자 행동방식”이라며 “뿌리경영을 통해 철도공사는 물론 고객의 무한한 행복을
위해 혼신의 노력을 하겠다”고 말했다.
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‘철도공사의 뿌리는 현장에 있다’고 단언한 이 사장은 17개 지사를 방문하는 뿌리투어를 통해 현장직원들과 함께
릴레이 뿌리토론을 진행하고 있다.
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월급 1원 받겠다
이 철 한국철도공사 사장은 지난 7월 "월급을 1원만 받겠다"고 선언했다.
이 사장은 취임 1주년을 맞아 정부대전청사에서 열린 기자간담회에서 "잘못된 구조와 정부정책으로 철도가 어려움을
겪고 있어 잘못된 것을 바로 잡으려면 국민이나 정부 모두 도와달라는 부탁을 해야 한다"며 "이를 위해 자기절제를
먼저 하겠다는 의미로 이같이 결정했다"고 배경을 설명했다.
그는 "철도공사가 그만큼 절박하다는 뜻이며 최근 정부의 경영평가에서 철도공사가 하위를 차지하는 등 적자를 보거나
회사가 어려워져서 책임을 지려는 것은 절대 아니다"라고 강조했다.
연봉 8천450만원을 받아온 이 사장은 매월 1원만 월급으로 받게 되며 나머지는 "회사 경영혁신이나 노사발전에 기여한
직원에게 주는 포상금으로 사용됐으면 좋겠다"는 뜻을 밝혔다.
월급을 1원만 받겠다는 발표에 앞서 내부적으로 찬반양론이 팽팽했다는 후문도 있다.
일부 간부진은 "여론이 제대로
받아들일지 의문"이거나 "원래 뜻이 다르게 전달될 우려가 있다"며 만류하는 목소리가 적지 않았던 것으로 전해졌다.
그러나 이 사장은 "취임 초부터 했던 생각인 만큼 있는 그대로 전달하는 것이 낫겠다"고 주변을 설득한 것으로 알려졌다.
일부에서는 하루에 담배 2~3갑을 펴 애연가로 알려진 이 사장이 최근 담배를 끊은 것에 대해
"그만큼 철도정상화를 위한 강한 의지를 보여준 것 아니냐"라는 해석을 내놓기도 했다.
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한국철도공사 이철 사장과 러시아철도공사 야쿠닌 사장이 한.러철도운영자회의에 앞서 서귀포시 안덕면 사계리
해안에서 포즈를 취하고 있다. 사진 홍동수 기자
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변화하는 철도공사
취임 당시 이 철 사장은 "철도공사 사장직은 보은이나 선물을 받을 만한 자리는 아닌 것으로 알고 있다"며
"지금 철도공사가 가장 어렵고 힘든 시기인 만큼 내가 최선을 다할 수 있고 나를 필요로 해 긍정적으로 받아들였다"고
말했다.
사실 이 사장 개인적으로는 매우 고통스러운 자리라고 생각했으나 처음에는 보은인사니 낙하산 인사니 하는 말들이 많았다.
당시 그는 낙하산 인사 지적을 의식한 듯 "솔직히 이 분야 전문가는 아니라서 답답함을 느꼈다"면서
"하지만 그동안 전문가가 경영해온 철도공사가 오늘 이렇게 되지 않았느냐"며 "철도공사의 잃어버린 명예를 되찾고
정상화시키는데 미력하나마 최선을 다 하겠다"고 말했다.
그는 특히 "철도공사의 현재 어려움은 외부 환경이나 구조적인 문제 때문"으로 분석한 뒤 "그래서 유전게이트와 같이
외부에 악용당하는 사례가 발생했다고 본다"며 "내가 철도공사 사장으로 있는 한 절대 그런 일은 일어나지 않을 것"이라고
강조했다.
이 사장은 "철도의 시대정신은 흐름이며, 막힘없는 핏줄기, 멈출 수 없는 심장"이라며 "막힌 것은 뚫고 뚫을 수 없는
것은 돌아갈지언정 멈출 수 없는 21세기 산업의 심장"이라고 철도의 중요성을 강조했다.
지난 1년은 철도공사를 기업다운 기업으로, 정상적으로 성장하기 위한 토대를 마련하는 시기였다.
내부적으로 기업형 조직개편 완료, ERP 시스템 추진, 관료적 문화와 관행을 기업적 마인드로 바꾸기, 합리적이고
상식이 통하는 노사관계 만들기, 성과 중심의 조직.인력운영, 투명.윤리경영, 사회공헌 등 개혁의 기치를 높였다.
대외적으로는 부채문제의 원인, 철도인프라 투자 부족 등 철도의 환경에 대해 국민과 정부, 언론을 상대로 솔직하게
털어 놓고 해법과 함께 강구, 고객중심의 서비스를 확대했다.
이 사장은 “지난 1년은 굉장히 어렵고 힘든 과정이었다”며 “변화의 속도로 본다면 세계 최고라고 자부한다”고 말했다.
또한 그는 “철도산업의 특성상 구조개혁이 곧바로 성과로 연결되지 않기 때문이기도 하지만 인프라 투자 확대와
부채문제 해결 등 외부에서 지원하지 않으면 철도공사는 터널 속에서 미아가 된다”며 “철도 뿌리의 반쪽은 외부의
지원이 없이는 자랄 수 없다”고 말했다. 자구노력만으로는 힘들다는 지적이다.
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이철 사장은 임시방편으로 가지치기나 모양내기만 해서는 철도가 앓고 있는 중병을 치료할 수 없다고 강조했다.
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이 사장은 “우리 직원들은 낯선 기업환경에 힘겹게 적응해가며 지난 1년 동안 허리띠를 졸라매고 고통을 묵묵히
참아왔지만 철도공사를 바라보는 시각은 아직도 차갑기만 하다”며 더 많은 관심을 부탁했다.
이 사장은 고속철도 운영부채 문제와 관련 "철도공사의 부채는 방만한 경영 때문에 발생한 부채가 아니라 과거 정부
부채가 전가돼 빚어진 결과"라며 정부에 특단의 대책 마련을 촉구했다.
그는 "현재 추세라면 10년 뒤에는 22조원의 누적 적자가 예상된다"며 "자구노력을 계속하고 있지만 한계가 있으며,
정부의 지원대책이 수립되지 않는다면 철도가 회생할 가능성이 없다"고 밝혔다.
이 사장은 "정부에 경영 정상화를 건의한 것은 국민 부담을 막기 위한 것이었지 철도공사의 집단적인 이익이나
임직원들의 안위만을 위해서는 결코 아니다"고 주장했다.
그는 "이 문제는 임기중에 공식화시키지 않고 조용히 덮고 넘어가도 되는 문제일 수도 있었다"며 "그러나 이 문제가
10년, 20년 후에는 수십조 원의 더 큰 부담으로 돌아올 것을 뻔히 알면서 도저히 묵과할 수 없었다"고 말했다.
부채문제는 아직 결론 나지 않았지만 어렵게 문제를 제기한 만큼 이번에 해결되진 않으면 다시는 기회가 오지 않을
것이라고 생각하는 이 사장은 어떻게든 긍정적인 결과가 나오도록 최선을 다하고 있다.
한국철도공사 계열사는 현재 15개에서 연말까지 9개로 통폐합된다.
철도공사는 출자회사에 대한 감사원 감사결과와 외부 전문기관의 용역 결과를 토대로 15개 계열사를 연내 9개로
통폐합하는 것을 골자로 한 '계열사 구조개편 최종안'을 이사회를 거쳐 확정했다.
유사.중복 업무 성격을 가진 4개사는 2개사로 통.폐합하고 아웃소싱 효과를 기대할 수 있는 3개사는 공사의 지분을
매각(계열 분리)하며 미래 수익전망이 불투명한 1개사는 청산하기로 했다.
이번 최종안은 철도공사가 상반기 용역을 통해 유지 10, 통합 1, 휴면법인 1, 지분매각 1, 청산 1 등 12개 계열사를
유지하는 안보다 강화된 것이다.
이 사장은 "계열사 구조조정을 연내에 신속히 마무리한 뒤 공사의 역량을 핵심 계열사에 집중해 경영정상화를 앞당길
방침"이라고 말했다.
또한 수익창출을 극대화하기 위해 2차 조직.인사혁신을 단행, 지난 7월 1일부터 5개 지역본부와 100개 현업기관을 17개
지사로 통합했다.
지사 지원부서도 수평적 팀제로 전환, 지사별 규모와 특성을 고려해 7~10개 팀으로 운영된다.
지사 하위 현장조직인 관리역과 사무소는 독립적 소속기관 기능이 폐지돼 티켓팅, 안내, 승무, 차량검수, 유지보수 등
고객서비스를 위한 분야별 현장 운영기능만이 남게 된다.
직위공모 과정을 거쳐 내정된 17개 지사장(기술직 30%)에게는 실질적인 인사권을 부여해지사의 팀장 등 팀원을 직접
선발할 수 있도록 했다.
이 사장은 "기존 본사-지역본부-현업기관의 3단계 조직에서 중간단계를 제외한 기능통합형 본사-지사 체제로 전환한
것"이라며 "조직개편으로 책임경영체제 구축과 시장경쟁력 확대, 조직운영의 효율성 증대 등 기업형 조직으로 자리 잡을
것으로 기대하고 있다"고 말했다.
Q.취임 1년을 평가한다면
지난 1년 동안 철도공사는 혁명적인 변화를 겪었다. 변화의 속도로 본다면 세계 최고다.
그러나 아직 밖에서는 그렇게 체감하지 못하는 게 아쉽다.
중요한 것은 우리 공사가 길고 어두운 터널에 용기 있게 발을 들여놨다는 것이고 아직 끝이 보이지 않지만 열심히
터널을 걷고 있다는 것이다.
Q.파워 코레일 2010 비전을 선포했는데
지금 같은 구조에서 2010년에 경영흑자로 돌아선다는 것은 특단의 조치 없이는 불가능하다.
아무리 허리띠를 졸라매고 자구노력을 해도 경영적자를 면할 수 없는 구조적 문제점 때문이다.
공사의 자구 노력과 정부의 정책적 지원이 함께 이뤄져야 가능하다.
장부상으로 부채는 4조 5천억 원이다. 고속철도 건설에 들어간 비용을 공사로 전환할 때 떠안은 금액이다.
그러나 매년 선로사용료라는 명목으로 5~6천억 원을 지불해야하기 때문에 실제 부채는 10조원이 넘는다.
건설부채 4조 5천억 원은 정부가 고속철도 수요를 과다하게 예측했기 때문에 발생한 문제다.
개통 첫 해에 하루 14만 5천 명이 이용해 연간 2조원의 수익을 올릴 것이라고 예측했는데 실제로는 하루 7만 2천
명에 수입은 5천 5백억 원이었다. 또 선로 사용료도 우리가 세계에서 가장 높은 비율을 부담하고 있다.
스웨덴이 6%인데 우리는 무려 85%다.
또한 철도산업 특성상 인건비와 유지보수비 등 고정비 비중이 매우 높다.
이런 구조적 문제가 있는데 정부 지원 없이 자구 노력만으로 흑자를 낼 수 있겠는가.
Q.최대현안은 무엇인가
경영정상화 토대를 구축하는 것이다.
현재 정부차원의 지원이 논의되고 있는데 올해 안에 법제화가 되어야 내년 예산에 반영된다.
우리 요구는 공사가 잘못해서 경영적자가 난 것이 아닌 만큼 고속철도 건설부채를 어떤 형식으로든 정부가 일정
부분을 인수하고 선로사용료도 대폭 감면해서 다른 교통수단과 공정한 경쟁을 할 수 있는 기반을 조성해 달라는 것이다.
국도와 지방도는 통행료가 없지 않느냐?
Q.조직통합과 경영혁신을 꾀하고 있는데
자산규모로 보면 철도공사는 재계 순위 16위의 거대기업이다.
그러나 여건이 제대로 마련되지 못한 상태에서 공사로 출발하지 못했기 때문에 덩치만 컸지 뿌리는 형편없이 허약했다.
지난 40년 동안 철도인프라는 도로의 20%정도에 불과하다.
엄청난 부채에다 100년 넘게 지속된 관료형 마인드와 조직으로는 수익을 낼 수 없다.
그래서 ‘뿌리부터 바로 세우자’, ‘근본부터 바로 잡자’고 방향을 정하고 혁신에 돌입했다.
변화와 혁신의 목표가 단지 임시방편으로 가지치기나 하고 모양만 내서는 안 된다.
먼저 우리 힘으로 할 수 있는 것들을 뿌리부터 점검했다.
본사 조직 개편과 지사체제 출범으로 기업형 조직체계를 갖춰서 기업답게 성장할 수 있는 기본적인 틀을 마련했고
제도와 의식개혁에도 역점을 뒀다.
정보를 공개하고 공유해야 조직이 투명해지고 국민의 신뢰를 얻을 수 있다고 판단해 취임하자마자 일일업무를 사장과
전 직원이 똑같은 시간에 공유할 수 있도록 했다.
또한 모든 정책과 사업에 실명제를 도입하고 계약업무 전반을 홈페이지에 공개해 국민의 알권리를 충족시키고 부패의
여지를 사전에 차단하고 있다. 공사와 계열사, 본사와 지사 간에 책임경영계약을 체결해 권한을 주되 책임을 지게
함으로써 성과를 높이는 거두고 있다.
최근에는 1000여개 협력회사를 초청해 갑과 을의 관계가 아닌 수평적 협력관계를 통해 동반 성장하고 투명하게 일을
진행하고자 의견을 모았다.
이렇게 노력한 결과 출범 1년만인 지난해 말 국가청렴위가 발표한 공기업 청렴도 평가에서 전체 3위,
건교부 산하기관 중에서 1위를 했다. 또한 기획예산처가 최근 발표한 2005년 공공기관 혁신평가 결과 우리 공사는
혁신의 체질화와 시스템화를 본격 추진하는 단계로 단숨에 진입했다.
Q.고속철도 출범 2년이 넘었다. 성과와 과제, 고객 서비스 개선방향은
지난 2년 동안 단 한 건의 대형사고 없이 7천만 명 이상 이용했다. 이제 우리 일상생활 속에서 빠르고 안전한
중장거리 교통수단으로 확고하게 자리 잡았다.
KTX가 통과하는 역이 경제의 중심으로 새롭게 부상하면서 우리나라의 산업지도, 경제지도를 다시 그리고 있다.
2년이라는 짧은 시간에 혁명적인 변화를 이뤄냈다고 평가하고 있다.
터널소음이 많이 제거됐고 객실선반에 반투명 필름을 부착해 프라이버시도 보장하게 됐으며 차량내 TV모니터를
LCD로 바꿔 멀티미디어 정보를 실시간으로 서비스하고 있다.
앞으로 정부, 지자체와 함께 연계 교통망을 개선.확충하고 환승시설도 대대적으로 정비할 계획이다.
Q.철도공사의 관광분야 활성화 방안은
주5일 근무제로 인한 관광레저 수요에 맞춰 다양한 상품을 개발하고 있다, 지난해 8월 한국관광공사와 상호협약을
체결했고 강원랜드와 스키열차 운행을 위한 양해각서를 체결해 고객 서비스를 확대하고 있다.
현재 계열사인 KTX관광레저에서 철도를 활용한 다양한 여행상품을 만들고 있다. 앞으로 맞춤여행을 도입할 계획이고
연계교통망과 음식을 소개하는 철도여행 지도 발행도 준비하고 있다.
또한 우리 공사는 남북철도-대륙철도 연결에 큰 의욕을 갖고 추진하고 있다. 여러 가지 문제도 있지만 남북한과 주변
국가들에게 이익이 되는 일이기 때문에 꼭 실현되리라 생각한다.
Q.수익 재창출과 다변화 전략은 무었인가
고객의 눈높이와 수요에 맞는 공격적인 마케팅을 펼친 결과 KTX 이용객이 크게 증가했고 수익도 증가했다.
채산성이 없는 사업을 과감히 정리해 비용을 절감했다.
가장 중요한 것은 부대사업을 활성화하는 방안을 독려하고 있다. 역세권 개발사업을 중점적으로 추진하고 있고 사내
벤처팀을 만들어 좋은 아이디어를 내는 직원들에게 인센티브를 제공하고 있다.
또한 해외시장에 진출해 한국 철도의 우수한 기술력을 바탕으로 수익을 높이기 위한 비즈니스를 펼치고 있다.
나이지리아 철도 개보수사업을 비롯해 철도차량 판매사업도 활발히 추진할 계획이다.
Q.부산에서 유럽까지..철의 실크로드 개통이 가능한지
철의 실크로드 주사위는 이미 던져졌다.
문산-개성 구간은 완공이 됐고 나진-핫산 구간 개량사업은 러시아 주관으로 올해 안에 완공될 예정이다.
나머지 중간구간만 남은 셈이다.
중요한 것은 철의 실크로드가 남북한, 러시아는 물론이고 철도가 지나가는 모든 국가들에게 이익이 된다는 것이다.
북한 최고위층의 결단만 있다면 남북종단철도가 연결될 수 있고 그렇게 되면 바로 시베리아 횡단철도나 중국횡단철도와
연결될 수 있다.
이는 우리 민족 전체에게 이익이 되기 때문에 이루어 질 수 있는 꿈이라고 생각한다.
Q.연합뉴스와 KTX 이동방송사업을 하고 있는데
우리 공사는 수익사업의 일환으로 지난 2004년 말부터 연합뉴스와 KTX내 방송사업을 하고 있다.
KTX 승객을 위한 뉴스와 교양.오락프로그램 등 맞춤 이동방송이라는 새로운 개념을 선보인 이 사업은 금년중 투자비를
모두 상계하고 본격적으로 순익을 내는 새로운 수익모델로 자리 잡을 것으로 본다.
앞으로도 고객서비스 차원에서 양사가 공동 노력하길 기대한다.
Q.고객들에게 하실 말씀은
과거에는 고객서비스 개념이 거의 없었다고 해도 지나친 말이 아니다.
그래서 아직도 고객분들은 과거의 이미지를 갖고 있는 것 같다.
아직 고쳐야 할 부분이 많지만 철도청 시절에 비하면 고객서비스가 눈에 띄게 나아지고 있다.
잘못된 부분은 질책해 주시고 잘한 것이 있으면 칭찬을 아끼지 말아주시길 부탁드린다.
주성남 기자 | jsn@yna.co.kr
