1. 현실 대처와 미래 대비
불확실하고 냉엄한 현실 대처에 경영역량을 집중하면서 장기적 성장을 위한 모멘텀을 만들어내기
위해 노력해야 한다. 현실에만 매달리면 동기를 부여하기 어렵고 큰 것을 놓치게 된다. 반면 비전과
미래 성장만을 추구할 경우 산적해 있는 난관을 넘어서지 못할 우려가 있다.
CEO가 주요 현안에 대해 결단을 내리고 책임을 지는 한편 구성원들이 미래를 향한 꿈을 가질 수
있도록 리더십을 발휘해야 한다.
경쟁자이면서 협력자인 글로벌 선진기업들의 최근 동향도 예의 주시해야 한다. 이를 통해 이들이
현재 무엇을 고민하고 있으며, 어떻게 대처해 가고 있는지 살펴보며 시행착오를 방지해 간다.
2. 본업에 충실
1) 대외 여건보다 본업 충실이 우선
통제 불가능한 국내문제들에 대처하는 데 에너지를 소모하지 말고 연구개발, 경영혁신, 핵심인력
양성, 해외시장 개척 등 경영활동에 주력한다. 정치불안, 내수침체, 사회갈등과 같은 당면 문제들은
개별 기업의 힘으로 해결하기 어려운 구조적 문제다. 따라서 기업경영과 직접 관련이 없는 사항에 대
해서는 불가근불가원(不可近不可遠)의 원칙을 견지하는 자세가 필요하다.
또 외부여건을 탓하기 전에 기업 스스로 역량을 점검하고 새로운 성장기회를 모색해야 한다. 미국
과 IT 산업을 중심으로 세계 경제가 본격 회복세에 접어드는 기회를 충분히 활용해야 한다.
2) 글로벌 경쟁력 확보
최근 들어 다시 살아나고 있는 일본 제조업체의 비결을 벤치마킹한다. 젝 웰치 GE 전 회장은 이에
대해 "도요타자동차의 경영방법 등에 나타난 승자의 조건을 배우라"고 강조한다. 일본의 경기침체를
타개할 묘책이 일본 내에 있듯 한국도 내부에서 활로와 묘책을 찾아가야 한다.
3. 성장 복원력 강화
1) 조기에 성장 모드로 재진입
경제 불황과 외부쇼크, 실적하락 등은 기업의 내성을 테스트하는 계기가 된다. 그러나 최악의 경우
는 외부의 충격이 내부 시스템 붕괴를 유발할 수도 있으니 주의해야 한다.
이 경우 지속적인 성장의 기본조건은 충격을 받은 후 신속하게 원래 수준, 혹은 그 이상으로 복원
하는 것이다. 평소에 성장 잠재력과 핵심역량을 축적해 놓지 않은 기업은 외부 여건의 변동에 취약할
수밖에 없다.
2) 핵심역량 보존과 변화
근시안적인 인력 구조조정과 사업매각이 성장잠재력을 훼손시키지 않도록 한다. 이를 위해서는
핵심사업과 역량을 선별하는 엄밀한 판단력이 요구된다.
또 연구개발, 신사업 발굴, 선진시스템 구축 등 미래 투자에 전략적으로 자원을 배분할 줄 알아야
한다. 특히 불황기나 실적 악화기에도 미래를 위한 투자는 반드시 유지해야 한다.
4. 글로벌 경영체제로 전환
1) 경영구조 재조명과 최적화
해외 생산거점과 판매망 확대를 글로벌 전략으로 보는 일차원적 사고에서 탈피한다. 독자적 기술이
나 브랜드 없이 임금 메리트만을 겨냥해 해외로 나갈 경우 현지에서 버티기 힘들다. 기획, R&D, 생
산, 유통 등 가치 사슬상의 각 활동 경쟁력을 글로벌 수준으로 높이고 시스템을 재설계한다.
이와 동시에 글로벌화 추진을 전사적 목표 달성 및 혁신활동과 밀접하게 연관시켜 나간다. 미국의
켈로그 사가 기술개발, 마케팅 등 다양한 분야로부터 10여 명의 전문가를 뽑아 '세계화 추진위원회'를
구성했던 것은 이의 좋은 사례다.
2) 지역적, 문화적 한계 극복
중국을 비롯한 아시아 지역으로 본사를 이전하거나 제2의 본사를 건립할 필요가 있다. 이는 본사
및 본국 중심의 거래를 글로벌 최적지 중심의 거래로 전환하기 위해서다.
5. 핵심인재의 확보·유지·활용
1) 국제화된 핵심인력 양성
현지 경영에 적합한 인력을 자체 선발하고 육성한다. 도요타는 2000년에 글로벌 인사부를 설치, 글
로벌 인재와 로컬 인재를 별도로 관리하는 인사관리 체제를 구축했다.
업종과 국경을 넘어 핵심인력을 확보하는 데 기업의 전력을 경주해야 한다. 이를 위해서는 자신보
다 우수한 인재를 모으는 것을 기업의 모토로 삼고, 기존의 사원을 위협할 수 있는 사람을 채용해야
한다.
2) 선별-배치-활용-유지 프로세스의 유기적 연계
핵심인재가 조직에서 능력을 발휘할 수 있도록 선별과정에서부터 업무와 활용방안을 감안해야 한
다. 핵심인재의 조기적응을 위해 필요한 경우에는 CEO가 직접 멘토(mentor)가 되어 인간적 유대감
을 형성하는 것도 필요하다.
GE의 경우는 최상급으로 인정받은 천재급 인재가 회사를 떠날 경우 해당 사업부 사장이 회장으로
부터 커다란 질책을 받는다.
6. 사회의 신뢰확보
1) 윤리경영 실천과 IR 강화
대내외적으로 투명성에 대해 자신감을 가질 수 있도록 기업체질을 선제적으로 전환한다. GE는 전
체 순이익의 40% 이상을 차지하는 GE캐피탈에 투명성 문제가 제기되자 기업분할을 통해 투명성 의
혹을 불식시켰다.
또 CEO는 조직의 모든 임직원이 회사에 자긍심을 갖고 보람 있는 직장생활을 할 수 있도록 해야
한다. 이를 위해 외부 투자가에 대한 IR뿐 아니라 내부 IR에도 관심을 기울인다.
2) 전략적인 사회공헌 활동
이런 활동은 단순히 일회성 시혜에 그치는 것이 되어선 안 된다. 기업이미지, 핵심역량, 공익성에
모두 도움되는 사회투자를 장기적으로 실시한다. 지역사회의 삶의 질을 높여 주는 문화사업 투자 확
대는 이의 좋은 예다.
3) 기업지배구조 개선
기업지배구조에 있어 글로벌 스탠더드란 존재할 수 없다. 오직 기업 스스로 전략적으로 판단, 선택
하는 것이 바람직하다. 자사의 성장이력과 사회적 수용 여건을 무시한 지배구조 변화는 자칫 경영 혼
란을 가중시키게 될 뿐이다.
