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리더여 멘토가 돼라
권위 있으나 가까운 존재, 그 이름은 '상사'


참선을 통해 리더십 훈련을 받고 있는 모 기업 임원들

최근 한 취업전문 회사에서 조사한 바에 따르면 상사 때문에 회사를 그만두고 싶다는 직원이 10명 중 7명에 달한다고 한다. 독단적, 권위적인 상사, 업무능력이 떨어지는 상사, 또는 너무 완벽주의적인 상사 때문에 직장생활이 어렵다며 불만을 토로하는 것이다.
한편 사회에서는 지금까지 일했으니 이젠 좀 쉬라는 힘 빠지는 소리를 하거나 성과에 대한 책임을 종 용한다. 이렇게 위로는 사회와 기업의 압박, 아래로는 부하직원들의 불평에 시달리는 관리자, 혹은 경영자의 길은 어렵고 또 외롭다.
이를 헤쳐 나가기 위해서는 자신의 능력을 꾸준히 개발해 가는 동시에 부하직원들과의 원활한 관계를 유지함으로써 성과를 촉진시킬 수 있는 방안을 만들어 나가는 노력이 필요하다.
인재경영으로 유명한 제너럴 일렉트릭사(GE)의 경영자들에게 ‘관리자와 경영자의 제1덕목으로 가장 중요한 것이 무엇인가’라는 질문을 던진 결과, 많은 사람들이 ‘사람 다루는 능력’을 꼽았다.
흔히 기업에서 어느 정도의 반열에 오르면 대외적인 활동에 치중해 회사 내부인의 관리에 소홀해지고 자신의 리더십을 개발하고 발휘하는 데도 방심하게 된다. 그러나 진정한 리더가 되기 위해서는 부하직원들과의 원활한 커뮤니케이션에 소홀해선 안 된다. 이에 효과적인 유대관계를 위한 세 가지 노하우를 제시하고자 한다.

첫째, 직접 호흡하고 관심을 표현하라
상사란 대개 직원들에게 어렵고 부담스런 존재다. 직함이 주는 권위 때문이기도 하고 가까이서 만나고 대화를 나눌 기회가 적기 때문이기도 하다. 부하직원과의 관계에서는 상사로서의 권위를 유지하되 먼 곳에 있는 사람이 아니라 가까운 곳에 있는 사람임을 보여줘야 한다.
직원들과 함께 땀을 흘리며 산에 오르거나 축구를 할 수도 있다. 어떤 직원은 연말 회식자리에서 사장님이 멋있게 노래 부르는 것을 보고 ‘아, 사장님도 우리와 똑같은 사람’이라는 걸 느꼈다고 한다. 무엇이든 직원들과 함께 호흡하는 과정에서 상사와 직원 간의 벽은 자연스럽게 허물어질 것이다.
고 정주영 회장은 현대라는 거대 기업의 총수로서 눈코 뜰 새 없이 바쁜 와중에도 가까운 직원들의 대소사는 잊어버리는 법이 없었다고 한다. 자기 아버지의 칠순을 챙겨주고 새로 시작한 야간 대학원 공부가 잘 되는지 물어보는 상사에게 고마운 마음이 들지 않을 직원은 없다.
상사에 대한 고마움은 곧 신뢰로 연결되고 나아가 직원들의 자발적인 동기부여를 가능하게 한다. 그런데 관심의 표현은 꼭 물질적인 것이 아니어도 좋다. 작은 것에 대한 따뜻한 배려로부터 시작하면 된다.
필자가 알고 있는 한 외국계 기업의 상무이사가 있다. 그는 생일을 맞은 직원이 있으면 도서상품권과 함께 간단한 메모가 적힌 카드를 전한다. 또 경조사에는 따로 성의를 표시한다. 이런 이유 때문인지 회사 내에는 그를 따르는 직원들이 유난히 많다. 그 역시 직원들이야말로 자신의 재산이라며 자신 있게 말하곤 한다.

둘째, 칭찬과 질책에는 조화가 필요하다
부하직원과의 관계를 위해 무조건 칭찬만 하는 것은 도움이 되지 않는다. 마찬가지로 마음에 들지 않는다고 무조건 질책부터 하는 것 또한 도움이 되지 않는다. 중요한 것은 적절한 칭찬과 날카로운 질책이 조화를 이뤄야 한다는 것. 그렇다면 어떻게 하는 것이 좋을까?
우선 가급적이면 칭찬에 비중을 두는 것이 좋다. <칭찬은 고래도 춤추게 한다>란 책에 등장하는 ‘고래 반응’을 잠시 예로 들어보자. 이에 따르면 아무리 사나운 범고래도 굶기거나 혹독한 방법으로 조련 시키는 것보다 적절한 칭찬을 통해 길들일 때 물 위로 3m 이상을 뛰어오르는 탁월한 묘기를 선보인다고 한다.
사람도 마찬가지다. 예컨대 기록이 좋지 않은 역도 선수에게 칭찬을 계속한 다음 역기를 들게 하면 놀랍게도 거뜬히 들어올리는 효과가 나타난다는 사실을 기억하자.
사람에게는 다른 사람으로부터 인정받고자 하는 욕구가 있다. 칭찬을 통해 상대방에게 인정받고 나면 자신감과 희열을 느껴 태도와 성과에 큰 변화를 일으킨다. 이처럼 칭찬은 후배나 부하직원이 스스로에게 동기를 부여할 수 있는 고차원적인 힘이 된다.
물론 때로는 꾸중도 필요하다. 단, 이 때 중요한 점은 감정적인 꾸중은 아무 도움도 되지 않는다는 점이다. 따라서 꾸중을 할 때는 상대방이 납득할 수 있는 명확한 이유를 제시하고 일관성을 유지하도록 하자.
“자넨 어째서 항상 그 모양인가?” 식의 지적은 서로 감정만 상할 수 있다는 사실을 기억해야 한다. 또한 단호하되 너무 가혹하지 않게 하고, 나아가 대안을 제시하는 것도 좋다.

셋째, 역할모델이 돼라
사람들은 자신이 하지 못하는 일에 대해 타인에게 요구하거나 강요하는 경우가 많다. 이런 현상은 상사와 부하직원과의 관계에서도 자주 나타난다. 그래서 흔히 하는 말이 ‘자기도 제대로 못하면서 왜 남에게 이래라 저래라 강요하는 거지?’라는 불만이다.
아랫사람과의 관계에서 리더십을 발휘하려면 상대방이 이런 불만을 갖지 않도록 해야 한다. 그러기 위해서는 자기계발에 소홀함 없이 꾸준히 공부하는 자세를 가져야 한다.
세계는 새로운 정보로 끊임없이 변하고 있다. 새로운 정보나 지식에 대해 앞서가지 못하면 리더로서의 권위를 유지하기 어렵다. 이는 단순히 책을 많이 읽거나 교육을 많이 받는 것을 의미하지 않는다. 새로운 환경과 정보지식에 대응할 수 있도록 끊임없이 생각을 변화시키고 변화에 적응할 수 있어야 한다는 것을 기억하자.

많은 사람들이 자기보다 지위가 높은 사람들을 관리하는 데 관심을 기울인다. 그러나 21세기에는 윗사람과의 관계 못지않게 아랫사람과의 유대도 필수다. 어떤 리더도 부하의 협조 없이 독불장군 식으로 조직을 운영해선 성공할 수 없다.
국내기업에서도 다면평가제도가 본격적으로 시행되면 부하직원과의 관계개선은 물론, 멘토로서의 능력 발휘가 더욱 중요해질 것이다. 리더야말로 자신을 믿고 따라줄 수 있는 부하직원이 있을 때 그 빛을 발휘할 수 있음을 잊지 말자.

최 효 진
현 HRKorea 대표이사
SK텔레콤 글로벌 사업
추진실장 역임
SK글로벌 미국지사,
SK가스 이사 역임




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